Tendo ou não um processo de gestão de desempenho na organização, a liderança pode contar com práticas formais ou informais para acompanhar a evolução das pessoas da sua equipe. Por exemplo, reuniões de 1:1 são rituais valiosos que dão às pessoas colaboradoras a chance de serem ouvidas e guiadas em relação à sua carreira. Se possível, estruturar quais são os critérios levados em consideração quando a performance é avaliada. Isso trará maior compreensão e segurança no desenvolvimento individual de cada pessoa.


Melhores práticas identificadas

  • Indicadores e critérios de performance bem definidos

A gestão de desempenho é um processo que permite alinhamento entre diretrizes da empresa (visão macro e micro), o desempenho das pessoas colaboradoras e os resultados entregues, portanto é um processo que visa a clarificação do que se espera das pessoas avaliadas bem como, o caminho que deve ser percorrido para melhores resultados. Independente de haver ou não um processo de avaliação estruturado, é importante definir e alinhar os critérios de performance com toda a organização. Desse modo, quando uma pessoa colaboradora é avaliada, ela terá clareza dos seus pontos positivos e a desenvolver comparados com os indicadores previamente definidos. 


Sim. “A maneira em qual sou avaliado pela liderança sim, mas pelos comitês de calibração acho bastante opaco, não temos muito contexto sobre o que de fato é avaliado”

Sim. “Atualmente ficou mais claro, com metas ,aos definidas e um acompanhamento mais próximo.” 

Sim. “Sim, existe feedback constante, porém sinto falta de definição mais clara de papel e responsabilidade pra avaliação de performance.” 

Sim. “Meu líder me avalia muito pelos resultados, mas o processo não está claro, já que os resultados são o foco e ele não consegue trazer isso claramente aos explicar os valores (concordo que os resultados precisam ser a chave, mas isso precisa estar mais claro no processo)” 

Não. “Na verdade não sei como eles fazem esta avaliação. Acredito que não seja feita pelos OKRs porque estes são apenas uma parte pequena do todo que um colaborador é.”

Não. “A performance fica muito dependente de inferências e também de opiniões pessoais.” 

Não. “É zero clara. Não sei quais são meu KPis oi minhas metas. A liderança não ajuda a desenhar um PDI e se apega a um comportamento específico para definir todo meu mérito. Precisamos de RH mais atuante nesses quesitos.” 

Não. “Já tivemos em outros anos uma ferramenta de avaliação de desempenho que mensurava objetivos e comportamentos (valores). Jjá tem 2 anos que a forma não está clara. Sei que teremos uma ferramenta renovada em breve, estamos aguardando por isso.”

Não. “Olá! eu não tenho muita clareza... além do processo de avaliação formal com o PDI, que fala sobre alguns objetivos bem específicos, várias outras entregas envolvendo comportamentos, dedicação, relevância financeira, discussões de alto nível são transferidas para nossos clientes. e não está claro como esses pontos são avaliados, percebidos e mensurados em termos de performance individual.” 

Não. “Apesar de termos alguns feedbacks constantes, faltam algumas avaliações de entregas, principalmente com metas esclarecidas” 

Não. “Acredito que faltam diretivas mais claras de metas e objetivos, uma avaliação periódicas de entregas diárias, semanais e mensais. Ter mais definido as funções de cada colaborador pode auxiliar no mapeamento de desenvolvimento profissional e, consequentemente, de avaliações, pois atualmente elas tendem a ser mais genéricas, ou seja, sem pontuar quais entregas foram positivas e quais seriam os pontos de melhoria.” 


  • Feedbacks e reuniões 1:1

A clareza para toda comunicação demanda exposição, possibilidade de argumentação e exploração de contexto. Uma prática essencial neste quesito, é o uso de feedback como ferramenta constante e apoiadora para o desenvolvimento do time. Destacamos como exemplo as reuniões 1:1, que são conversas entre a liderança e a pessoa liderada em que a pessoa colaboradora é ouvida de uma maneira mais ampla: pode compartilhar seu ponto de vista, não só sobre o seu trabalho, mas também sobre sua carreira. Muitas vezes o 1:1 também é utilizado para comunicar pontos de melhoria e pontos positivos da pessoa colaboradora. Sempre que efetuados de maneira contínua podem ajudar na manutenção e percepção sobre sua performance.


Sim. “Sim, tanto nas 1:1s, quanto durante feedbacks diários, são indicados feedbacks claros e até com propostas para otimizar, auxiliando esse processo de melhoria.” 

Sim. “Sim a minha líder marca reuniões para nos dar feedbacks, pontuar onde devemos melhorar e também para nos elogiar, deixando claro como estamos indo ao executar nossas atividades.” 

Não. “Não, porque há dois pesos e duas medidas...  O que é para um não é para o outro!  Não há feed-back claro e direto...   Chama-se a atenção na frente de todos sem nomear.  Quando designa um serviço não é bem passado não há começo, meio ou fim...  Cada um por si.”

Não. “Eu colocaria um "mais ou menos", pois não me sinto totalmente no escuro, mas em diversos momentos eu gostaria de um feedback mais claro e pontual sobre minha evolução.” 

Não. “Atualmente não há feedback ou disponibilização de indicadores para responder essa questão”

Sim. “Sim, sempre recebemos feedback sobre nossas atuações, e em tech acredito que não tenhamos tantas métricas sobre, mas os feedback já conseguem nos deixar norteados sobre a nossa performance” 

Sim. “Os feedbacks são frequentes, o que é muito melhor do que esperar "o momento da avaliação"!”


Sentimentos identificados


  • Disponibilidade da gestão

Não. “Estou passando por uma mudança de área. A área onde eu estava, BPO, era terrível o processo de avaliação, meu líder tinha tanta coisa para fazer que não me avaliava, simples assim, nunca sentou comigo para conversar, talvez porque veio de outra empresa e isso não era comum mas aqui isso é. Sugestão: falem com os líderes de BU, lideres de areas que vieram de outras empresas e dão uma instrução de como a [Empresa] funciona porque isso afasta os colaboradores e não traz unidade.” 

Não. “Hoje a minha liderança direta é muito ausente e não faço ideia como é feita a minha avaliação de performance.”

Não. “Minha gestora direta é ausente” 

Não. “Começou a ficar clara no mês de janeiro, melhorou muito mas sinto que a demanda de trabalho do meu líder é muito alta e sobra pouco tempo pra avaliações mais aprofundadas.”  

Não. “Extremamente confuso, a gestão na [Empresa] é muito distante do dia-a-dia e desorganizada.” 


  • Transparência

Sim. “Sim, tenho gostado muito da dinâmica da minha liderança direta, as coisas são claras e muito compreensíveis.”

Sim. “ A liderança direta sempre está disposta a me avaliar de forma clara e objetiva. Isso me ajuda muito à crescer profissionalmente e pessoalmente.”

Sim. “ A impressão é de que a liderança avalia a performance de forma clara pois em outros momentos a comunicação é muito objetiva e clara.”  

Sim. “Acredito que nossas trocas constantes deixam esse processo bem transparente.”

Sim. “Sempre existe transparência nos diálogos com a liderança e espaço para sugestões e críticas.”

Sim. “Minha liderança é muito clara e objetiva nas suas análises e nos feedbacks. Além disso nos deixa trabalhar com liberdade desde que tenha responsabilidade sobre as ações e resultados. Tenho enorme apreço pela forma como sou liderado e total confiança nos direcionamentos que recebo.” 

Não. “As vezes sinto dificuldade de compreender os pontos que deixei a desejar e a forma com a qual devo lidar com essa situação”  

Não. “Acho bem confusa a forma que a minha liderança se refere a isso. Não é clara, deixa a desejar.” 

Não. “Hoje não é claro nem o que é esperado das pessoas de determinada função” 

Sim. “Falamos muito abertamente sobre as entregas e sobre como melhorar.”